Мотивація і стимули трудової діяльності

Трудова мотивація - стимулювання персоналу організації (Підприємства) з метою підвищення ефективності його діяльності. Простіше кажучи, це спонукання до роботи. Так які ж мотиви трудової діяльності існують, і як правильно організувати систему стимулювання? У чому полягає політика винагороди в різних країнах?

Методи і моделі трудової мотивації

Мотивація поведінки в процесі трудової діяльності може здійснюватися різними способами. Відповідно до сучасної класифікації, існує три типи методів стимулювання персоналу:

• прямі економічні мотиви (оплата навчання, погодинна і відрядна оплата, премія за відсутність невиходів на роботу і раціоналізацію, участь в прибутку);
• непрямі економічні мотиви (доплати за стаж роботи, пільгове харчування, користування транспортом і житлом);
• соціальні мотиви (безпечні умови праці, можливість підвищення кваліфікації, службового зростання, гнучкий робочий графік).

Втім, першу і другу групу можна об`єднати, отримавши тим самим дві основні категорії - матеріальні та нематеріальні винагороди. Раніше працівників було прийнято заохочувати надбавками і преміями, путівками, можливістю безкоштовного лікування. Зараз акцент в управлінні змістився в бік нематеріальних благ. Багатьох претендентів, які влаштовуються на роботу, поряд з гідною оплатою праці цікавить можливість творчої самореалізації, просування по кар`єрних сходах.

До ефективних соціально-психологічним методам трудової мотивації відносяться:

• потреба працювати в дружному, чуйну колективі;
• прагнення самоствердитися (характерно для висококваліфікованих працівників молодого і середнього віку);
• бажання бути самостійним (властиво індивідуальним підприємцям);
• мотиви стабільності і справедливості;
• бажання придбати нові знання, досвід;
• змагальний принцип (переважає в корпоративній культурі компаній США і Канади).

трудова мотивація персоналу є об`єктом вивчення вже сімдесят років. Одним з перших теорію стимулювання співробітників розробив американський соціальний психолог Дуглас Мак-Грегор. Свої ідеї про управління він виклав в книзі «Людська сторона підприємства» (1960). За основу психолог взяв напрацювання іншого мислителя - інженера Фредеріка Тейлора. У свою чергу, ідеї Мак-Грегора в 80-х роках минулого століття розвинув і доповнив американський вчений японського походження Уліяма Оучи.

Концепція Мак-Грегора-Оучи включає три теорії - X, Y і Z.

• Перша модель управління (X) передбачає застосування до персоналу в якості стимулів м`яких (заохочення, переконання) і жорстких (покарання, контроль) форм примусу. Така поведінка з боку менеджменту обумовлено переконанням, що середньостатистичний працівник не любить працювати, і його треба змушувати.
• Відповідно до теорії Y, робота - таке ж природне і комфортне заняття для людини, як гра або відпочинок. Саме тому стимулювати людей до праці потрібно не загрозою покарання і зовнішнім контролем, а винагородою, виданими за підсумками праці.
• За теорією Z, розробленої Оучи, людини мотивують як біологічні, так і соціальні потреби. Співробітники воліють працювати в групі, а відповідальність нести індивідуально. Завдання управління - постійно дбати про співробітників, здійснювати неформальний контроль на основі чітких критеріїв. Стимулами для працівника можуть бути: забезпечення довгострокового найму, самоосвіта, службове зростання (краще повільний).

Як показує практика, кожна з таких моделей управління та трудової мотивації має право на життя.

Основні вимоги до організації системи мотивації

Завдання сучасного менеджменту - створювати на робочому місці найбільш сприятливі умови для розкриття потенціалу персоналу. Навколишнє обстановка повинна формувати у працівника свідоме ставлення до праці, а також уявлення, що його діяльність є джерелом кар`єрного і професійного зростання.

При побудові системи стимулювання на підприємстві необхідно враховувати, що мотивація поведінки в процесі трудової діяльності повинна носити диференційований і комплексний характер. З одного боку, визначаючись з винагородою, обов`язково потрібно враховувати потреби кожного працівника. З іншого боку, така система заохочень персоналу повинна включати різні стимули: індивідуальні та колективні, матеріальні та соціальні.

Залежно від змін, що відбуваються в колективі і суспільстві, політику управління, що стосується мотивації, треба періодично переглядати. У той же час незмінними повинні залишатися базові принципи організації системи стимулювання персоналу:

• Надання всім членам колективу рівних можливостей для кар`єрного зростання.
• Застосування однакових для всіх критеріїв результативності праці, наявність чіткої і зрозумілої системи оцінювання персоналу.
• Пряма залежність між підсумками праці та величиною оплати. Визнання особистого вкладу в загальну справу.
• Створення для всіх категорій працівників належних умов з безпеки праці і захисту здоров`я.
• Забезпечення можливості розвиватися професійно (впровадження програм навчання, відправка на курси підвищення кваліфікації).
• Підтримка в колективі довірчої атмосфери. Наявність двосторонньої комунікативної зв`язку між представниками управління і підлеглими.

Системи мотивації співробітників в Росії, Японії, Західній Європі та США

У Росії, де власна корпоративна культура тільки складається, управління поки знаходиться на низькому рівні. А між тим, досягнення лояльності персоналу в умовах, коли робоче навантаження збільшується, а оплата залишається на колишньому рівні, є одним із пріоритетних завдань для керівництва. Так яка ж мотивація трудової діяльності часто зустрічається в російській реальності? До найбільш популярних способів стимулювати співробітників відносяться: стисла робочий тиждень, гнучкий графік, можливість працювати дистанційно, використовуючи персональний комп`ютер. На підприємствах, що функціонують по-старому, персонал заохочують путівками, тринадцятою зарплатою, почесними грамотами.

Загальновідомо, що прорив в галузі управління організацій був складовою японського економічного дива. Робота в свідомості жителів країни висхідного сонця є найважливішою складовою життя. Японські співробітники рідко йдуть на лікарняний, часто працюють понаднормово і не в повному обсязі використовують відпустку.

Звідки таке завзяття? Частково його диктує трудова мотивація. Так, в Японії діє принцип довічного найму, тобто посаду, зарплата людини безпосередньо залежать від кількості років, опрацьованих в організації. Компанії надають співробітникам пільги, призначають грошові винагороди (як мінімум двічі на рік), оплачують навчання. Керівництво підприємств всіляко заохочує активне спілкування всередині колективу.

В європейських країнах поширена оплата праці за єдиною тарифною сіткою. В Іспанії, Італії, Франції ЄТС застосовують на галузевому рівні. У Німеччині ставки оплати праці визначаються на регіональному рівні та щорічно фіксуються у відповідних галузевих угодах. У Швеції дотримуються солідарної політики зарплат. У той же час в Західній Європі діє система гнучкої оплати праці. Мотивація трудової діяльності проводиться кількома способами: через виплату комісійних, індивідуальних премій, по схемі програми розподілу прибутку. Управління може винагороджувати персонал і нематеріальне: давати пільги, пов`язані з робочим графіком, проводити внутріфірмові свята, висловлювати вдячність.

Схожа мотивація поведінки в процесі трудової діяльності поширена і в США. У ситуації, що там системі стимулів до роботи переважають матеріальні винагороди. Співробітників, які проявляють самостійність і інноваційний підхід, заохочують високими преміями. Зацікавленість персоналу в продажах стимулюють отриманням відсотків від кожної угоди. Таке управління кардинально відрізняється від японського: серед американського керівництва кваліфікація, вік і стаж працівника цінуються набагато менше, ніж ініціативність.